Cuatro papeles, y pueden ser dos personas
No hablo de organigramas ni de contratar a nadie. En un proyecto chico esto lo cubren dos personas con dos sombreros. Lo que no puede pasar es que alguno de los cuatro no exista:
- Quien decide. La persona que puede cambiar el alcance y aprobar la plata. Si no está identificada, cada decisión tarda una semana en dar la vuelta.
- Quien conoce el negocio. Sabe qué significa cada columna y por qué hay ventas con monto cero. Sin esta persona, quien hace el análisis se inventa el significado de los datos, y lo hace sin darse cuenta.
- Quien hace. Análisis y código.
- Quien va a usarlo. El vendedor, la del almacén, quien recibe la respuesta. Este es el que más se olvida, y es el que decide si el proyecto vive.
La prueba rápida: si no puedes poner un nombre en cada uno de los cuatro, ahí está el riesgo más grande del proyecto, y no es técnico 🧾
La reunión semanal que sí sirve
Quince minutos y tres preguntas. Nada de presentaciones:
- ¿Qué se supo esta semana que no sabíamos? No "qué se hizo". Qué se supo. En un proyecto de datos el avance es conocimiento: que la fecha existe, que hay 4.000 filas duplicadas, que el modelo no aprende con esas columnas.
- ¿Qué nos está frenando? Y casi siempre es un acceso, un permiso o una respuesta que no llega. Esas cosas no las desbloquea quien hace, las desbloquea quien decide.
- ¿Sigue en pie la media página? La del capítulo 11. Si algo de lo que se supo esta semana la cambia, se cambia ahora y por escrito.
Esa tercera pregunta es la que evita el final más común: llegar a la semana doce y descubrir que el proyecto que se entrega no es el que se pidió, porque fue cambiando de a poquito y nadie lo escribió 📏
Lo que se anota, y dónde
Una sola cosa hace falta, y es la que casi nadie tiene: un registro de decisiones. Una tabla, en cualquier sitio compartido, con cuatro columnas.
| Fecha | Qué se decidió | Por qué | Quién |
|---|---|---|---|
| 12 mar | solo clientes con más de 3 meses | los nuevos no tienen historial suficiente | Carla |
| 19 mar | fuera el segmento mayorista | compran por contrato, se comportan distinto | Carla |
| 26 mar | se predice el mes, no la semana | con semana el ruido se come la señal | equipo |
Tres líneas y ya sabes por qué el proyecto es como es. Sin eso, dentro de seis meses alguien va a preguntar "¿y por qué no están los mayoristas?" y la respuesta va a ser "no me acuerdo", que en una auditoría es una respuesta cara 🧾
Las tres señales de que hay que parar
Parar a tiempo es una decisión buena y se toma poquísimo, porque nadie quiere ser quien lo dice. Estas tres son las que yo miro:
1. La misma pregunta lleva tres semanas sin respuesta. Si nadie de la empresa contesta qué significa una columna, o no hay quien conozca el negocio, o el proyecto no le importa a nadie con poder. Las dos son motivo de parar.
2. El alcance cambió tres veces. No una, que es normal. Tres. Quiere decir que la pregunta original no era la buena y que no se está buscando cuál es, se está probando a ver.
3. Nadie sabe decir qué haría con el resultado. Si lo preguntas en la semana seis y la respuesta sigue siendo vaga, ese resultado no lo va a usar nadie. Es la tercera forma de caerse del capítulo 9, cazada a tiempo.
Y cómo se dice: con las tres razones por escrito y con qué haría falta para retomarlo. "Paramos" a secas suena a rendirse; "paramos hasta que exista la fecha de baja, y entonces son cuatro semanas" es una recomendación profesional 💛
Y cuando termina, ¿de quién es esto?
La semana de la entrega es la que más proyectos pierde, y pasa desapercibida porque todo el mundo está contento ese día.
Lo que se entrega no es un resultado: es una cosa que sigue viva. Los datos nuevos llegan distintos, alguien cambia una columna en el sistema de origen, el modelo empieza a acertar menos y nadie se entera porque nadie está mirando.
Tres preguntas antes de dar nada por cerrado:
- ¿Quién lo mira dentro de tres meses? Con nombre. Si la respuesta es "el equipo", no hay nadie.
- ¿Cómo se va a enterar de que empeoró? Tiene que haber un número que alguien vea sin buscarlo, no un número que exista por si alguien lo busca.
- ¿Quién lo puede arreglar? Si eso solo lo sabe hacer quien lo construyó y esa persona era de fuera, el proyecto tiene fecha de caducidad y la fecha es cuando termine el contrato.
La versión mínima que funciona, y la he visto salvar proyectos: media jornada con quien se queda, el registro de decisiones compartido, y un correo automático al mes con el número. Tres cosas chiquitas contra el olvido, que es de lo que se mueren casi todos 🌱
Lo que no hay que medir
Una advertencia corta, porque cuando alguien descubre que hay que medir el avance, lo primero que se le ocurre suele hacer daño.
No midas líneas de código, ni cuántos modelos se probaron, ni horas trabajadas. En un proyecto de datos esos números premian exactamente lo contrario de lo que quieres: probar ocho modelos sobre columnas malas se ve muy productivo en un reporte y no aporta nada, mientras que la tarde en que alguien descubrió que la fecha de baja no existe se ve como una tarde sin avance y fue el mejor día del proyecto.
Lo que se mide es lo de la primera pregunta de la reunión: qué se supo. Y una vez que hay algo funcionando, el número de la media página y nada más 📏
Practica 💪
1. Falta uno de los cuatro
El proyecto tiene patrocinador, analista y usuario final. No hay nadie que conozca los datos por dentro. ¿Qué pasa?
El analista va a interpretar las columnas solo, y va a acertar en casi todas. El problema son las que no.
Las ventas con monto cero, ¿son devoluciones, pruebas del sistema o promociones al 100%? Cada respuesta lleva a un tratamiento distinto y a un resultado distinto, y desde los datos no se puede distinguir.
Lo que se ve por fuera es un proyecto que avanza normal y entrega un número que está mal. Y no se descubre hasta que alguien del negocio mira el resultado y dice "esto no puede ser".
2. "Todo bien" por tercera semana
Tres reuniones seguidas sin ningún problema. ¿Buena señal?
Mala. En un proyecto de datos que avanza de verdad, cada semana aparece algo raro en los datos, porque los datos siempre tienen algo raro.
Tres semanas sin sorpresas quiere decir una de dos: que nadie está mirando los datos todavía, o que quien mira no se atreve a traer malas noticias a esa reunión. La segunda es un problema de cómo se lleva la reunión, y lo arregla quien la dirige preguntando por lo que salió mal antes que por lo que salió bien 🙃
3. El cambio de alcance número cuatro
"Ya que estamos, ¿podríamos también mirar el canal mayorista?" ¿Cómo se contesta?
Ni sí ni no. Se contesta con la media página delante: "eso está fuera de lo que acordamos. Lo anoto y te digo qué costaría añadirlo y qué se retrasa si lo metemos ahora".
Casi siempre la respuesta del otro lado es "ah, entonces déjalo para después". Y cuando dice "no, mételo", es una decisión tomada con la información delante, que es exactamente lo que hacía falta.
La versión que no funciona es decir que sí para quedar bien. Esa es la que lleva un proyecto de 8 semanas a 24 sin que nadie decidiera nunca que fuera a durar 24.
4. Quién dice que se para
Ves las tres señales. Eres quien hace el análisis, no quien decide. ¿Te callas?
No, y no es opcional. Quien decide no tiene forma de ver esas señales desde donde está: para esa persona el proyecto se ve como un avance normal.
Lo que sí cambia es la forma. No es "hay que parar esto", es traer las tres razones medidas y la condición para retomarlo, y dejar que decida quien decide. Tú aportas la información; la decisión es de otro.
Y si aun con eso deciden seguir, se anota en el registro de decisiones y se sigue. Eso también es hacer bien tu trabajo 💛
5. La reunión de una hora con presentación
El seguimiento semanal se convirtió en una presentación de diez láminas que alguien prepara el día antes. ¿Está mal?
Está mal por una razón práctica: preparar esas láminas se lleva media jornada de la persona que debería estar mirando los datos, y encima empuja a llevar buenas noticias, porque nadie arma diez láminas para contar que se atascó.
La reunión de quince minutos funciona justamente porque no se prepara. Se llega y se contesta lo que pasó.
Si alguien de arriba necesita ver el proyecto de otra forma, eso es otra reunión, mensual, y se arma con el registro de decisiones y el número de la media página. No hay que inventar nada nuevo para esa 📊
6. La decisión que no se anotó
Seis meses después de entregar, auditoría interna pregunta por qué el sistema nunca marca a los clientes mayoristas. Nadie se acuerda.
La decisión fue buena: se sacaron porque compran por contrato y se comportan distinto, y meterlos habría ensuciado el modelo. El problema es que eso no está escrito en ninguna parte.
Y desde fuera, una exclusión sin razón escrita se parece muchísimo a un sesgo. Es la conversación del capítulo 8 pero con auditoría delante, y ahí "fue por una razón técnica" no alcanza.
Lo que cuesta arreglarlo ahora: reconstruir de memoria, buscar en correos viejos, y quedar como quien no controla su propio sistema. Lo que habría costado evitarlo: una fila en una tabla, el día que se decidió 🧾
Lo que te llevas
- Cuatro papeles: quien decide, quien conoce el negocio, quien hace y quien va a usarlo.
- Si no puedes poner un nombre en cada uno, ahí está el riesgo mayor.
- La reunión son quince minutos y tres preguntas, y la primera es qué se supo, no qué se hizo.
- Un registro de decisiones con fecha, qué, por qué y quién.
- Tres señales para parar: pregunta sin respuesta, alcance cambiado tres veces, nadie sabe qué haría con el resultado.
- Parar se propone con las razones escritas y con la condición para retomar.
- Entregar no es terminar: hace falta quién lo mira, cómo se entera de que empeoró y quién lo arregla.
- No se miden horas ni modelos probados. Se mide qué se supo.
Comprueba que se entendió
Comprueba que lo tienes
En la reunión semanal, ¿cuál de estas frases te preocuparía más?
- "Todo bien, seguimos avanzando"
- "Esta semana no avanzamos, estamos esperando el acceso a la base"
- "El modelo bajó de 0,78 a 0,74 al meter los datos nuevos"
- "Tuvimos que volver a la fase de datos"